隨著市場(chǎng)的演進(jìn)，企業(yè)資本運(yùn)作成為了發(fā)展的主要手段之一，其中兼并購又成為最重要的途徑，大型企業(yè)通過對(duì)其他企業(yè)的兼并，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大和銷售額的增長(zhǎng)。數(shù)據(jù)表明，資本的運(yùn)作與全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，在互聯(lián)網(wǎng)危機(jī)后，全球兼并購所涉及的金額呈現(xiàn)明顯的下降，但是隨著經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，兼并購總金額又逐漸回升，直至次貸危機(jī)的發(fā)生，又使得這一趨勢(shì)呈現(xiàn)下降。但是可以預(yù)見，在全球經(jīng)濟(jì)緩慢回升的過程中，兼并購的步伐將重新加大。
全球工業(yè)行業(yè)兼并購分析
工業(yè)是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)性行業(yè)之一，雖然工業(yè)行業(yè)的兼并購一樣受到金融危機(jī)的影響，但是受經(jīng)濟(jì)的影響特征并不特別明顯，而且在2007年達(dá)到了一個(gè)高峰，總金額達(dá)到3 500億美元，為歷史新高。在本次次貸危機(jī)發(fā)生后，工業(yè)方面的兼并購雖然金額出現(xiàn)下降，但是占所有兼并購的比例卻有所提升，接近12%，為歷史最高水平。
顯然，兼并購越來越受到工業(yè)企業(yè)的重視，而且企業(yè)開展兼并購的速度正在加快，這說明規(guī)模化已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的主要方向。在進(jìn)行行業(yè)分析時(shí)，有一個(gè)很重要的維度是市場(chǎng)集中度，即成熟的行業(yè)和市場(chǎng)中，行業(yè)的前三名一般占有市場(chǎng)份額的70%~80%（這種平衡的打破，需要?jiǎng)?chuàng)新的出現(xiàn)，或者是新的革命性的技術(shù)，或者是需求的新變化）。2009年全球工程機(jī)械前六名企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了銷售額的54%。未來參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)必須通過規(guī)模的優(yōu)勢(shì)逐漸爭(zhēng)取靠前的席位，從而獲得穩(wěn)定的收入和利潤(rùn)，而要成為最后的贏家，兼并購已經(jīng)成為企業(yè)最后勝出的必然選擇之一。
國內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)兼并購歷程
工程機(jī)械行業(yè)在國內(nèi)僅發(fā)展50年時(shí)間，目前各產(chǎn)品的市場(chǎng)基本處于發(fā)展階段，包括裝載機(jī)、挖掘機(jī)和壓路機(jī)等。這些產(chǎn)品領(lǐng)域雖然出現(xiàn)了一定規(guī)模的企業(yè)，但整個(gè)市場(chǎng)仍然處于不穩(wěn)定狀態(tài)，還有進(jìn)一步整合或者變化的趨勢(shì)。雖然通過人口紅利的要素和國家對(duì)產(chǎn)業(yè)的支持政策的帶動(dòng)，國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)口替代上展現(xiàn)了一定的優(yōu)勢(shì)，但未來人口紅利的消失和市場(chǎng)的進(jìn)一步放開，將使得競(jìng)爭(zhēng)更為復(fù)雜。
縱觀國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展歷程，兼并購的頻率并不高，很多工程機(jī)械企業(yè)都是國有性質(zhì)，在身份置換和國退民進(jìn)的帶動(dòng)下，出現(xiàn)了很多民營(yíng)企業(yè)，也給予了很多外資企業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。外資紛紛通過合資或者并購的方式進(jìn)入中國，在這樣的形勢(shì)下，國內(nèi)市場(chǎng)出現(xiàn)了更多的變化。
目前國內(nèi)企業(yè)在兼并購上還處于起步階段，下面以三一和合叉為例加以說明。
三一幾乎不涉足并購。2003年，三一集團(tuán)收購邵陽汽車廠成立三一汽車公司，進(jìn)入大型客車行業(yè)，收購華源凱馬湖南汽車制造公司，并組建三一湖南汽車，產(chǎn)品涉及重卡、客車、汽車起重機(jī)，隨后幾無并購消息傳出。三一重工總裁向文波說：“三一集團(tuán)主要考慮自主發(fā)展，所以我們沒搞過并購，可以說是基本沒搞過。”
安徽合叉作為國內(nèi)叉車行業(yè)的龍頭企業(yè)，僅在1996年上市前后開展了3項(xiàng)并購，收購了安慶車橋廠、蚌埠液力機(jī)械廠和寶雞叉車四廠，此后基本沒有開展過資本運(yùn)作。2009年其年報(bào)顯示貨幣資金達(dá)到6億元，應(yīng)收賬款3.5億元，占其營(yíng)業(yè)收入的1/3，顯然，其資本利用效率沒有得到充分發(fā)揮。
如果仔細(xì)看這兩家企業(yè)的并購年份，會(huì)發(fā)現(xiàn)都與其上市時(shí)間相當(dāng)，這是因?yàn)樯鲜泄具M(jìn)行IPO操作時(shí)，會(huì)進(jìn)行上市前重組，以創(chuàng)造一家在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、管理良好和具有增長(zhǎng)潛力的公司，其中有一個(gè)重要的考慮因素就是消除同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這也就不難理解為什么這些收購都發(fā)生在該公司所在地附近了。
對(duì)全球上市公司的調(diào)查結(jié)果表明，那些只專注于一類產(chǎn)品的市場(chǎng)領(lǐng)先者，其生存率較低，這些企業(yè)或者拓寬了產(chǎn)品線成為大型企業(yè)，或者被大型企業(yè)所兼并。如果國內(nèi)企業(yè)希望在行業(yè)有所建樹，那么規(guī)范化和集團(tuán)化已經(jīng)成為了必然。產(chǎn)品的多元化和產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)展，不依靠資本手段，很難有較大的突破。
應(yīng)該說，國內(nèi)企業(yè)在公司發(fā)展、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的層面將兼并購列為主要手段的還不多，即使當(dāng)年被稱為資本代表的德隆，也在定位時(shí)將自己列為產(chǎn)業(yè)發(fā)展型公司，而不是資本投資型公司。以發(fā)展基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)為思路的運(yùn)營(yíng)模式固然是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，但是否是目前市場(chǎng)情況下最佳的發(fā)展模式這一問題仍值得思考。
柳工集團(tuán)和中聯(lián)重科在此方面成為了國內(nèi)同行的先驅(qū)。在十二五的發(fā)展規(guī)劃中，柳工集團(tuán)著重于兼并購，在行業(yè)中尋找值得收購的對(duì)象，并已經(jīng)將鴻得利、金泰收入囊中，擴(kuò)展產(chǎn)品系列，如果財(cái)務(wù)杠桿的運(yùn)用合理，那么接下來的平臺(tái)和資源整合將使得柳工集團(tuán)獲得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。而中聯(lián)收購CIFA，在今天看來，也無疑是非常成功的。
